‘Beyin göçü’ nasıl bir illettir, memleketin geleceğini dert edinenler bunu iyi bilir…
Fakat sadece idealistler, füturistler değil elbette…
Pesimistler ve nihilistler de…
NASA’nın TÜBİTAK’tan kaptığı genç Türk mühendisleri bugüne kadar dost meclislerinde konu etmemiş olanınız var mı Allahaşkına?
Keza; İTÜ’de hayal ettiği laboratuvar yok diye gidip MIT’de harikalar yaratan genç Türk akademisyenleri, İzmit’te BORUSAN’ın verdiği sekiz on bin liralık maaşı az bulup Münih’e, BMW fabrikasının vereceği sekiz on bin avroya koşan genç Türk teknisyeni ya da bu bağlamda bir başka ‘tercih ve göç’ hikayesini bir kerecik olsun deşmemiş olanınız da yoktur…
Zenginin malı züğürdün çenesi yorar hesabı…
Fakat şimdi elimizde bir deyimden daha fazlası var.
Zaman zaman profesyonelce, zaman zaman da amatörce üzerine eğildiğimiz bu sosyal yaraya ‘büyük ölçekli beyin göçü’ desek herhalde yanlış olmayacaktır.
Küresel düzeyde adam kaybedişlerlerden, değer yitirişlerden, sınır ötesine geçişlerden ötürüdür göçün ön kısmına oturttuğumuz o ‘büyük’ sıfatı.
‘Büyük’ versiyonundan söz ettiğimiz her şeyin görece daha ‘küçüğü’ olduğuna göre…
‘Beyin göçünün’ de küçüğü var.
O da büyüğü gibi adam kaybedişler, değer yitirişler, ekonomik kayıplar içeriyor elbette; ama fark şu ki orada kaybeden ülke değil, işletme. Şirket, holding, mağaza, okul, otel, iktisadi teşekkül ya da her neyse işte…
Kurumsal düzeyde adam kaybedişler, değer yitirişler:
‘Küçük ölçekli beyin göçü’…
Büyük-küçük ünlü uyumları ya da büyük-küçük kan dolaşımları gibi ikilemelerden biri buradaki…
Büyük ve küçük ölçekli beyin göçleri…
Sıraladığım bu ikilemelerde elbette teorinin iki yakası da aynı derecede önemli, iki yaka da çok yaşamsal.
Küçük kan dolaşımı olmadan bir insanı yaşatamayız mesela. ‘Büyük ünlü uyumu kalsın da küçüğünü dilimizden çıkaralım’ diyemeyiz…
Ve eğer büyük ölçekteki beyin göçü bir ülkeyi içten içe kemiriyorsa küçük ölçeklisi de bir kurumu yiyip bitiriyordur.
Tabii bu saptama, personelini geliştiren, araştırma-geliştirme konusuna dikkatlice eğilen, ‘kendi kurumsal organizasyonunu okul yapıp personelini çalıştığı ortamda sürekli geliştiren’ işletmeler için geçerli.
Öğrenen şirket, öğrenen holding, öğrenen mağaza, öğrenen okul, öğrenen otel, öğrenen iktisadi teşekkül ya da her neyse işte; onlar için geçerli bu saptama…
***
İşte tam da bu konuya değinen ‘Çalışanlarınız sizi neden bırakıyor?’ başlıklı bir yazı okuduğumu hatırlıyorum. Çiğdem Özdemir Evren’in dikkat çekici makalesi.
Metnin bir yerinde şu saptamaya yer verilmiş
“Bir çalışanı kaybetme sürecinin iki farklı aşaması var:
Birinci aşama, kişinin şirketten soğuyup, istekliliğini (engagement) kaybedip iş arar hale gelmesi. Yani İK jargonu ile ‘aktif aday’ kategorisine girmesi.
İkinci aşaması ise başka bir şirketle görüşüp, şu an çalıştığı şirkete bu yeni şirketi tercih etmesi. İşte daha iyi ücret bu ikinci aşamada belirleyici oluyor. Yani aslında çalışanınızı ücret sebebiyle kaybetmiyorsunuz, başka bir sebeple kaybediyorsunuz ama gitme kararını aldıran şey, ‘ücret’ oluyor.”
İlk bakışta durum tamamen ‘duygusal(mış gibi)’ görünüyor.
Ama sorun, bir bu ayrıntıdan ibaret değil elbette. Çiğdem Özdemir Evren’in finale doğru ele aldığı -bana göre daha dikkat çekici- ayrıntılar da var:
“Çalışanları kaybetmeyi sadece ücrete bağlamak kolaycı ve maliyetli bir yaklaşım…
Öncelikle çalışanların istekliliğini kaybettiren nedir onu bulmanız lazım. Bunun için pek çok şirket, ‘Çalışan Memnuniyet Anketi’ kullanıyor ama daha da iyi bir araç ‘Stay Interview’ -ortalama bir çeviriyle: İşte Kalma Mülakatı’…
Özellikle ‘kurumda kalması önemli’ yeteneklerinizle yapılan bu mülakatta aslında dolaylı yoldan şirketinizin SWOT analizini yaptırıyorsunuz: ‘İlgiyi hak eden personelin’ şirketinizde kalmasını sağlayabilecek sebepleri ve aynı zamanda buna zıt biçimde şirketinizde en memnun olmadığı noktaları öğreniyorsunuz. Böylece o memnun olmadıkları alanları, çalışanlarınız daha ikinci aşamaya, yani iş arama aşamasına gelmeden düzeltme imkânınız oluyor.”
***
Böyle bir imkâna sahip olmak kimler için önemli peki?
Elbette kurum sahipleri ve yöneticiler için…
Sahip oldukları takımın zayıflamasına tahammül edemeyecek profesyoneller -bu riski henüz oluşum aşamasında, proaktif girişimleriyle ortadan kaldırmaya çalışan kurum sahipleri ve yöneticiler-…
Onlar, işe SWOT analiziyle başlıyorlar mesela…
Kurumlarının zayıf ve güçlü yönlerini belirliyorlar…
Sosyometrik ölçümleri, anketleri çok önemsiyorlar…
İstatistik ve matematik öyle liderlerin yolunu aydınlatıyor…
En kritik dönemece, muhtemel yol ayrımına gelindiğinde ise ‘ücret’ ikinci plana düşüyor öylelerinin yönettiği işletmelerde; ‘gelişim olanakları ve kurumdaşlık kültürü’ maddi beklentilerin önüne geçiyor.
Bu, evrensel bir gerçek; ama Türk toplumunda böyle bir duygunun biraz daha baskın olduğunu söylemek mümkün.
Duygularımızı çok yoğun yaşadığımızı, bu yüzden çıkarlarımızı kolayca ikinci plana itebildiğimizi inkâr edebilir miyiz?
***
Siz de fark ettiniz değil mi, büyük ölçekli beyin göçünün önüne geçmekle küçük ölçekli beyin göçünün önüne geçmek, aslında aynı yöntemlerle mümkün:
‘Sürekli gözlem, tarafsız analiz, insana duyarlı işletim politikaları, iyi iletişim ve zamanında adil müdahale’.
İşin sırrı, bu profesyonel davranış dizisinde gizli.
Fakat sadece idealistler, füturistler değil elbette…
Pesimistler ve nihilistler de…
NASA’nın TÜBİTAK’tan kaptığı genç Türk mühendisleri bugüne kadar dost meclislerinde konu etmemiş olanınız var mı Allahaşkına?
Keza; İTÜ’de hayal ettiği laboratuvar yok diye gidip MIT’de harikalar yaratan genç Türk akademisyenleri, İzmit’te BORUSAN’ın verdiği sekiz on bin liralık maaşı az bulup Münih’e, BMW fabrikasının vereceği sekiz on bin avroya koşan genç Türk teknisyeni ya da bu bağlamda bir başka ‘tercih ve göç’ hikayesini bir kerecik olsun deşmemiş olanınız da yoktur…
Zenginin malı züğürdün çenesi yorar hesabı…
Fakat şimdi elimizde bir deyimden daha fazlası var.
Zaman zaman profesyonelce, zaman zaman da amatörce üzerine eğildiğimiz bu sosyal yaraya ‘büyük ölçekli beyin göçü’ desek herhalde yanlış olmayacaktır.
Küresel düzeyde adam kaybedişlerlerden, değer yitirişlerden, sınır ötesine geçişlerden ötürüdür göçün ön kısmına oturttuğumuz o ‘büyük’ sıfatı.
‘Büyük’ versiyonundan söz ettiğimiz her şeyin görece daha ‘küçüğü’ olduğuna göre…
‘Beyin göçünün’ de küçüğü var.
O da büyüğü gibi adam kaybedişler, değer yitirişler, ekonomik kayıplar içeriyor elbette; ama fark şu ki orada kaybeden ülke değil, işletme. Şirket, holding, mağaza, okul, otel, iktisadi teşekkül ya da her neyse işte…
Kurumsal düzeyde adam kaybedişler, değer yitirişler:
‘Küçük ölçekli beyin göçü’…
Büyük-küçük ünlü uyumları ya da büyük-küçük kan dolaşımları gibi ikilemelerden biri buradaki…
Büyük ve küçük ölçekli beyin göçleri…
Sıraladığım bu ikilemelerde elbette teorinin iki yakası da aynı derecede önemli, iki yaka da çok yaşamsal.
Küçük kan dolaşımı olmadan bir insanı yaşatamayız mesela. ‘Büyük ünlü uyumu kalsın da küçüğünü dilimizden çıkaralım’ diyemeyiz…
Ve eğer büyük ölçekteki beyin göçü bir ülkeyi içten içe kemiriyorsa küçük ölçeklisi de bir kurumu yiyip bitiriyordur.
Tabii bu saptama, personelini geliştiren, araştırma-geliştirme konusuna dikkatlice eğilen, ‘kendi kurumsal organizasyonunu okul yapıp personelini çalıştığı ortamda sürekli geliştiren’ işletmeler için geçerli.
Öğrenen şirket, öğrenen holding, öğrenen mağaza, öğrenen okul, öğrenen otel, öğrenen iktisadi teşekkül ya da her neyse işte; onlar için geçerli bu saptama…
***
İşte tam da bu konuya değinen ‘Çalışanlarınız sizi neden bırakıyor?’ başlıklı bir yazı okuduğumu hatırlıyorum. Çiğdem Özdemir Evren’in dikkat çekici makalesi.
Metnin bir yerinde şu saptamaya yer verilmiş
“Bir çalışanı kaybetme sürecinin iki farklı aşaması var:
Birinci aşama, kişinin şirketten soğuyup, istekliliğini (engagement) kaybedip iş arar hale gelmesi. Yani İK jargonu ile ‘aktif aday’ kategorisine girmesi.
İkinci aşaması ise başka bir şirketle görüşüp, şu an çalıştığı şirkete bu yeni şirketi tercih etmesi. İşte daha iyi ücret bu ikinci aşamada belirleyici oluyor. Yani aslında çalışanınızı ücret sebebiyle kaybetmiyorsunuz, başka bir sebeple kaybediyorsunuz ama gitme kararını aldıran şey, ‘ücret’ oluyor.”
İlk bakışta durum tamamen ‘duygusal(mış gibi)’ görünüyor.
Ama sorun, bir bu ayrıntıdan ibaret değil elbette. Çiğdem Özdemir Evren’in finale doğru ele aldığı -bana göre daha dikkat çekici- ayrıntılar da var:
“Çalışanları kaybetmeyi sadece ücrete bağlamak kolaycı ve maliyetli bir yaklaşım…
Öncelikle çalışanların istekliliğini kaybettiren nedir onu bulmanız lazım. Bunun için pek çok şirket, ‘Çalışan Memnuniyet Anketi’ kullanıyor ama daha da iyi bir araç ‘Stay Interview’ -ortalama bir çeviriyle: İşte Kalma Mülakatı’…
Özellikle ‘kurumda kalması önemli’ yeteneklerinizle yapılan bu mülakatta aslında dolaylı yoldan şirketinizin SWOT analizini yaptırıyorsunuz: ‘İlgiyi hak eden personelin’ şirketinizde kalmasını sağlayabilecek sebepleri ve aynı zamanda buna zıt biçimde şirketinizde en memnun olmadığı noktaları öğreniyorsunuz. Böylece o memnun olmadıkları alanları, çalışanlarınız daha ikinci aşamaya, yani iş arama aşamasına gelmeden düzeltme imkânınız oluyor.”
***
Böyle bir imkâna sahip olmak kimler için önemli peki?
Elbette kurum sahipleri ve yöneticiler için…
Sahip oldukları takımın zayıflamasına tahammül edemeyecek profesyoneller -bu riski henüz oluşum aşamasında, proaktif girişimleriyle ortadan kaldırmaya çalışan kurum sahipleri ve yöneticiler-…
Onlar, işe SWOT analiziyle başlıyorlar mesela…
Kurumlarının zayıf ve güçlü yönlerini belirliyorlar…
Sosyometrik ölçümleri, anketleri çok önemsiyorlar…
İstatistik ve matematik öyle liderlerin yolunu aydınlatıyor…
En kritik dönemece, muhtemel yol ayrımına gelindiğinde ise ‘ücret’ ikinci plana düşüyor öylelerinin yönettiği işletmelerde; ‘gelişim olanakları ve kurumdaşlık kültürü’ maddi beklentilerin önüne geçiyor.
Bu, evrensel bir gerçek; ama Türk toplumunda böyle bir duygunun biraz daha baskın olduğunu söylemek mümkün.
Duygularımızı çok yoğun yaşadığımızı, bu yüzden çıkarlarımızı kolayca ikinci plana itebildiğimizi inkâr edebilir miyiz?
***
Siz de fark ettiniz değil mi, büyük ölçekli beyin göçünün önüne geçmekle küçük ölçekli beyin göçünün önüne geçmek, aslında aynı yöntemlerle mümkün:
‘Sürekli gözlem, tarafsız analiz, insana duyarlı işletim politikaları, iyi iletişim ve zamanında adil müdahale’.
İşin sırrı, bu profesyonel davranış dizisinde gizli.